باركر كونراد من Rippling يتحدث عن الجولة الجديدة للشركة، وعقد إيجار SF الجديد، وأيضًا أحدث منتقديها

في الأسبوع الماضي، نشرت TechCrunch الأخبار التي تفيد بأن شركة برمجيات إدارة القوى العاملة Rippling كانت على وشك إغلاق جولة تمويل جديدة بقيمة 200 مليون دولار بتقييم ضخم قدره 13.4 مليار دولار بقيادة Coatue. أبلغنا أيضًا أن الجولة تضمنت مكونًا ثانويًا منفصلاً بقيمة 670 مليون دولار يهدف إلى منح بعض مستثمري الشركة حصة أكبر من الشركة، مع السماح لموظفي Rippling – الذين انضم بعضهم في البداية في عام 2016 – بسحب بعض أسهمهم. .

رفضت شركة ريبلينج التعليق في ذلك الوقت، ولكن في مقابلة أجريت بعد ظهر يوم الجمعة، أكد المؤسس باركر كونراد معلوماتنا، مضيفًا أن المكون الثانوي هو في الواقع مناقصة بقيمة 590 مليون دولار، مع 200 مليون دولار متاحة للموظفين و390 مليون دولار متاحة للبذور والمستثمرين الآخرين.

الجولة، سلسلة Rippling’s F، هي أيضًا تقريبًا بالكامل جولة داخلية. يعد Coatue مستثمرًا سابقًا في Rippling، جنبًا إلى جنب مع الداعمين الآخرين في هذه الجولة الذين كانوا يستثمرون طوال الوقت، بما في ذلك Founders Fund وGreenoaks. العضو الجديد الوحيد على طاولة الحد الأقصى هو Dragoneer، وهي شركة استثمارية في مرحلة النمو في سان فرانسيسكو.

بالطبع، كنا مهتمين بما هو أكثر بكثير من مجرد جمع التبرعات الجديد لشركة Rippling، لذلك بينما كان كونراد يتحدث عبر الهاتف، تحدثنا عن حجم المبيعات. ناقشنا عقد الإيجار الجديد لمكتب الشركة في سان فرانسيسكو (في الوقت الحالي، يعد ثاني أكبر عقد إيجار يتم توقيعه هذا العام في المدينة). شارك كونراد أيضًا سبب كون شركة Rippling “خالية” نسبيًا من الذكاء الاصطناعي. وفي وقت لاحق من هذا الأسبوع، يمكنك سماع تلك المحادثة الكاملة في شكل بودكاست؛ في الوقت الحالي، هناك مقتطفات من تلك المحادثة، تم تعديلها لطولها.

فلماذا نجمع هذه الأموال؟

بصراحة، بدأ الأمر كمجرد عطاء للموظفين. أردنا إيجاد طريقة للحصول على بعض السيولة للموظفين الأوائل، لذلك ذهبنا إلى السوق، ونتطلع حقًا إلى توفير حوالي 200 مليون دولار للموظفين الذين أرادوا بيع بعض الأسهم. [But] لقد حصلنا على الكثير من اهتمام المستثمرين، لذلك قمنا بتوسيعها أولاً لتشمل كمية صغيرة من الأساسيات [capital] – في الغالب كوسيلة للحصول على المزيد من الملكية للمستثمرين الذين كانوا يتطلعون إلى شراء المزيد – وبعد ذلك، انتهى بنا الأمر إلى التوسع في المستثمرين الأساسيين أيضًا.

ماذا يقول هذا البيع الثانوي عن خططك للطرح العام في النهاية؟ الاكتتاب العام هو قليلا في المسافة؟

أعتقد بالتأكيد أن الأمر بعيد بعض الشيء، لكنه ليس وسيلة للتأخير [anything]. إذا كان هناك أي شيء، فمن الجيد على الأرجح أن يكون هناك أشخاص يرغبون في شراء منزل أو [want more cash] لأن الحياة تحدث. من الرائع تخفيف بعض هذا الضغط قبل طرح أسهمك للاكتتاب العام حتى لا يكون لديك الكثير من الأشخاص الذين يبيعون بأسرع ما يمكن في الأسواق العامة.

هل هذه هي المرة الأولى التي يتمكن فيها الموظفون من بيع بعض الأسهم؟

ليست كذلك. لقد فعلنا شيئًا ما في عام 2021. لكنه كان أصغر وكانت الشركة أصغر، وكان ذلك منذ وقت طويل.

هل تقلق بشأن مغادرة الموظفين بعد صرف أموالهم؟

أحد الأشياء التي تحدثنا عنها داخليًا عندما أطلقناها هو أننا قلنا: “انظر، القاعدة الأولى لمناقصة الموظفين هي ألا تتحدث عن المناقصة داخليًا أو علنًا.” لا نريد أن نرى أي شخص يتفوق في كرة القدم، أو شيء من هذا القبيل. والقاعدة الثانية في عطاء الموظف هي “اطلع على القاعدة الأولى”. هذا أمر خاص وشخصي للغاية، وأنا سعيد للغاية من أجل الجميع [participating]; إذا كان هذا يحدث فرقا في [their] الحياة، هذا عظيم. لكنها ليست الوجهة. اللعبة لم تنته بعد.

ما هو شعورك تجاه معدل الدوران بشكل عام؟ بعض الناس لا يحبون رؤيته. يعتقد المديرون الآخرون أن هذا هو الأفضل. يبدو أن إيلون موسك من المعجبين بهذه الفكرة، نظرًا للمعدل الذي يغير به فريقه التنفيذي في شركة تيسلا.

لقد كان الفريق التنفيذي في Rippling مستقرًا بشكل ملحوظ لفترة طويلة. الكثير من الأشخاص في الفريق هم الأشخاص الذين قمت بتعيينهم في الأصل لهذه الأدوار. بعض منهم أشخاص لدي تاريخ طويل من العمل معهم، حتى قبل هذه الشركة. وبالتأكيد أحب دائمًا الاحتفاظ بالناس. أعني، بين الحين والآخر، هناك موظف مبكر في شركة Rippling يغادر الشركة، وأجد الأمر دائمًا محزنًا عاطفيًا عندما يحدث ذلك، حتى لو كانت الشركة ستكون على ما يرام ويريدون القيام بشيء آخر أو، كما تعلمون، في بعض الحالات مجرد نوع من التسكع. على المستوى الشخصي، دائمًا ما يكون الأمر صعبًا للغاية بالنسبة لي.

لقد قمت مؤخرًا بتأجير 123000 قدم مربع في سان فرانسيسكو للموظفين المحليين، الذين يعودون الآن ثلاثة أيام في الأسبوع. كيف استقرت على هذه السياسة، وهل تقلق بشأن الاحتفاظ أو التوظيف؟

نعتقد فقط أن هناك قدرًا هائلاً من القيمة لوجود الأشخاص في المكتب معًا. لم نكن أبدًا شركة تتجه بعيدًا. عندما ذهبنا بعيدًا مؤقتًا أثناء الوباء، قلنا، هذا لمدة ثلاثة أسابيع، وبعد ذلك سنعود إلى المكتب. بالطبع، لسوء الحظ، كان الأمر أطول من ذلك بكثير، لكننا عدنا إلى المكتب في أقرب وقت ممكن. أعتقد أنه من الممكن لبعض الشركات أن تكون بعيدة تمامًا، لكن الأمر أشبه بلعب اللعبة في الوضع الصعب. أعتقد أنه من الأسهل كثيرًا أن يجتمع الناس معًا شخصيًا؛ لقد أنجزت الكثير.

وفي هذه الأثناء، أصبحت برامج إدارة القوى العاملة مزدحمة للغاية. أنت ستواجه شركة اشتهرت بتأسيسها وإدارتها، وهي شركة Zenefits. هناك Paycor، وWorkday، وGusto، على سبيل المثال لا الحصر. . .

والشيء الغريب هو أن التموج ليس في الواقع [human capital management] شركة اتش سي ام. يعتقد كل من قام ببناء برامج الأعمال أن الطريقة لبناء أفضل برامج الأعمال هي بناء هذه المنتجات العميقة والمركزة للغاية. وأعتقد أن هذا خطأ تماما. أعتقد أن الطريقة التي تبني بها أفضل برامج الأعمال هي بناء مجموعة منتجات واسعة جدًا من المنتجات المتكاملة بعمق والقابلة للتشغيل البيني بسلاسة. نعم، لدينا مجموعة قوية جدًا من الموارد البشرية وكشوف المرتبات، ولكن لدينا أيضًا مجموعة من تكنولوجيا المعلومات والأمن؛ لدينا مجموعة إدارة الإنفاق، حيث نقوم بأشياء مثل بطاقات الشركات ودفع الفواتير وسداد النفقات. في الواقع، نحن نستخدم رأس المال الأساسي الذي جمعناه في هذه الجولة لتمويل جهود البحث والتطوير لسحابة رابعة جديدة نعتزم إطلاقها في منطقة مختلفة تمامًا.

المثال الكلاسيكي للشركة التي تبني البرامج بهذه الطريقة هو Microsoft. Microsoft هي مثل OG لشركات البرمجيات المركبة.

بالحديث عن مايكروسوفت، ما هي “استراتيجية الذكاء الاصطناعي” الخاصة بك؟

نحن شركة خالية نسبيًا من أي منتجات للذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي. هناك بعض الأشياء التي نعمل عليها. لكنني دائمًا متشكك جدًا في الأشياء العصرية جدًا في وادي السيليكون. لذلك أستطيع أن أقول لك ماذا [our AI strategy] ليس. أنا متشكك جدًا في برامج الدردشة هذه. لا أعتقد أن أي شخص يريد الدردشة مع برامج الموارد البشرية الخاصة به.

يجب أن أسأل عن تغريدة تتعلق بقصتنا حول جولتك الجديدة. لقد رأيت [Benchmark general partner] وقد تناغم بيل جورلي في ذلك “مكافحة التركيز ليست رخيصة“. لم أكن متأكدًا مما إذا كان ذلك مديحًا أم حفرًا. هل تعرف؟

أفترض أنه نظرًا لأنه جاء من بيل، فهذا حفر. وهو ليس مخطئا في أن اتباع هذا النهج المعاكس أمر مكلف، وخاصة في جانب البحث والتطوير. إذا نظرت إلى شركة Rippling من الناحية المالية، فإن الشيء الذي يبرز حقًا هو كيفية إنفاقنا على البحث والتطوير. إذا قارنتنا بمنافسين آخرين لإدارة رأس المال البشري – لأنك تحدثت عن مساحة إدارة رأس المال البشري المزدحمة – فإنهم ينفقون ما متوسطه 10% من إيراداتهم على البحث والتطوير. وفي العام المقبل، ستنفق شركة Rippling نفس المبلغ على البحث والتطوير [three rival companies] مجتمعة، ولدينا بصمة إيرادات أقل بكثير من الثلاثة. من المؤكد أن هناك مرحلة استثمارية ضخمة مقدمًا في بناء ما نبنيه ومن الواضح أنه مع مرور الوقت، كنسبة مئوية من الإيرادات، يجب أن تنخفض. لذا فهو ليس مخطئًا، لكنه جزء واضح جدًا من استراتيجيتنا. ما قد لا يفهمه بيل تمامًا هو الفائدة التي تحصل عليها من بناء البرامج بهذه الطريقة؛ تكاليف البحث والتطوير الأولية أعلى بكثير [later result in] كفاءة مبيعات وتسويق أعلى بكثير.

هل قام بيل بأعمال تجارية معك من قبل؟

لا، لم أقابل بيل قط. إنه خصم ثابت ومنخفض الدرجة نوعًا ما، لكنني لم أقابله أبدًا في الواقع.

أعلم أنه لا يتوافق جيدًا مع مارك أندريسن.

إذن، أنا وبيل لدينا هذا الأمر المشترك. ربما ينبغي لنا أن نلتقي ونتناول البيرة على هذا الشيء بالذات.