كيف يعقد رئيس عمليات الاندماج والاستحواذ “الحزام الأسود” في CNH الصفقات
تتمتع شركة تصنيع المعدات الثقيلة CNH Industrial بتاريخ طويل من عمليات الاندماج والاستحواذ، وفي بعض الأحيان تشرف على العلامات التجارية الأسطورية مثل فيراري. ولكن قبل خمس سنوات، عندما كانت التكنولوجيا الزراعية مزدهرة، كانت الشركة العالمية العملاقة تكافح من أجل الاستفادة من مشهد الشركات الناشئة.
لجأت المجموعة إلى أحد مديريها التنفيذيين الأطول خدمة، وهو رجل أعمال إيطالي مغرور يدعى ميشيل لومباردي.
لقد جاء لومباردي من خلال مجموعة تطوير الأعمال في CNH، وهي جزء مما وصفه بـ “فريق الحزام الأسود” الذي أقام تحالفات مؤسسية على أعلى المستويات. عندما أتت إليه الشركة في عام 2019 بهذه المهمة الجديدة، كان يبدأ فصلًا جديدًا “من الصفر”.
وقال لومباردي لـ TechCrunch: “لقد تعثروا، ولم يتمكنوا حقًا من بناء سلسلة من المعاملات الناجحة”. “عندما بدأنا، كنا نعلم أن نطاق وصولنا محدود للغاية. لم تكن لدينا شبكة”.
طريقة بناء واحد؟ وأوضح لومباردي: “فقط ابدأ بالحديث”. وعلى وجه الخصوص، توجه مباشرة إلى شركات رأس المال الاستثماري، مع العلم أن الكثير منها سيبحث عن مخارج لاستثماراته في الشركات الناشئة التي تبني أشياء مثل المعدات الزراعية المستقلة أو البيانات الزراعية الدقيقة.
أدت هذه المحادثات إلى المزيد من الاتصالات، وفي غضون سنوات قليلة تمكن فريقه المتنامي – الذي يضم الآن حوالي 14 موظفًا – من بناء خط الأنابيب المفقود للشركات الناشئة والمؤسسين المثيرين للاهتمام.
وقد أدى هذا العمل إلى 12 صفقة على مدى السنوات الخمس الماضية، مقسمة بين ست عمليات استحواذ وستة استثمارات معظمها من الأقليات. إنهم يديرون سلسلة كاملة من الناحية التكنولوجية، بدءًا من برامج إدارة المزارع والتصوير بدون طيار الذي يعمل بالذكاء الاصطناعي إلى الملاحة عبر الأقمار الصناعية وحتى شركات الجرارات.
لقد نضج نجاح فريق لومباردي في وقت، مثل العديد من القطاعات الأخرى، كان من الصعب تحقيق الاستثمار في التكنولوجيا الزراعية. انخفضت التقييمات وإجمالي المبلغ المستثمر وعمليات الخروج من أعلى مستوياتها قبل بضع سنوات، وفقًا لبيانات من PitchBook.
لقد أثبت هذا الجفاف أنه فرصة سانحة لشركات مثل CNH، حيث خلق نوعًا من سباق التسلح للاستثمار والاستحواذ أثناء محاولتها حصر السوق في التقنيات الجديدة.
وقال: “الآن هو في الواقع وقت رائع” للعمل في رأس المال الاستثماري للشركات. “الآن هو الوقت الذي يمكنك فيه المساعدة حقًا، حيث يمكنك حقًا أن تكون شريكًا جيدًا. هناك فرص هائلة هناك، والكثير من رجال الأعمال القلقين. وهذا هو الوقت المناسب لتحديد الأفكار الجيدة التي ربما تكون في متناول الجميع.”
على غرار الصناعات الأخرى، قال لومباردي إن التكنولوجيا الزراعية مرت “بمرحلة نشوة” قبل ثلاث إلى أربع سنوات، والتي يقول إن التقييمات المتضخمة “أكثر من اللازم قليلاً”.
“سيكون هذا الانكماش مؤلما، ولكننا سنقوم بالتنظيف قليلا [of] المشهد من كل من المستثمرين الذين ربما لا يملكون المعرفة والخبرة اللازمة للتواجد في هذا المجال، والشركات الناشئة التي ربما لم يكن لديها فكرة واضحة بشكل كافٍ، أو شيء قد ينتهي به الأمر إلى أن يكون ميزة تنافسية تجعلها مؤسسة مستدامة. قال. “سيظهر المشهد بأكمله أقوى بكثير. وأعتقد أنه سيكون من الرائع أن نكون في هذا المجال بالخبرة التي طورناها في هذه الفترة.
مهنة خلق من أجلها
لبناء شبكته، اعتمد لومباردي على خبرته التي امتدت لعقدين من الزمن في شركة CNH في تشغيل مختلف أذرع أعمال معدات الزراعة والبناء المترامية الأطراف التابعة للشركة المتعددة الجنسيات.
لقد انضم إلى الشركة في وقت كانت تمر فيه بعملية إعادة هيكلة هائلة تضمنت الجمع بين شركتي Case وNew Holland (ومن هنا الاسم الموحد الحديث). قضى أيامه الأولى داخل مجموعة تطوير الأعمال التابعة لشركة CNH في إيطاليا، والتي وصفها بأنها شركة قابضة تتربع على قمة وفرة من الشركات التي شملت فيات وفيراري وحتى إحدى الصحف.
وعلى مدار العشرين عامًا التالية، أدار أجزاء من أعمال CNH في سويسرا وتايلاند والصين وأستراليا ونيوزيلندا. مع كل مشاركة، اكتسب لومباردي مهارات جديدة. أثناء وجوده في تايلاند، على سبيل المثال، أشرف على عمليات المجموعة بأكملها في جنوب شرق آسيا، حيث نمت من شركة تبلغ قيمتها 40 مليون دولار إلى قضية تبلغ قيمتها 400 مليون دولار.
لقد أبلغت هذه التجربة الموسعة بشكل مباشر العمل الذي قام به منذ عام 2019 عندما قال إنه تم “إعادته” إلى شيكاغو لقيادة فريق الاستثمار والاندماج والاستحواذ في CNH.
على الجانب الاستثماري، يؤكد لومباردي على الفرق الرئيسي بين كونك صاحب رأس مال مغامر وإدارة متجر تجاري خاص بالشركة. وأوضح قائلاً: “مهمتنا ليست مجرد القيام بالاستثمار والحصول على عائد”، بينما كان يتمايل يميناً ويساراً قليلاً على مكتبه الدائم. “عدستي مختلفة، أليس كذلك؟ أنا أستثمر في الشركات عندما أعتقد أن بإمكانها تسريع خارطة الطريق التكنولوجية الخاصة بي.
يمكن أن يركز لومباردي بشكل أقل على العائدات لأن CNH حققت إيرادات تبلغ حوالي 20 مليار دولار في كل سنة من السنوات الثلاث الماضية. وهذا يحرره للتفكير بشكل أكثر استراتيجية حول من سيسلم فريقه الأموال – وهو أمر قد لا يتمتع به المستثمرون الآخرون، خاصة مع جفاف سوق التمويل.
ومن ناحية عمليات الاندماج والاستحواذ، يقول لومباردي إنه يحب جلب أشخاص من جميع مؤسسات CNH المختلفة عند تقييم شركة ناشئة. سيقول له هؤلاء الموظفون: “نعم، أحب فريق التكنولوجيا هذا، وأحب الحلول التي يقدمونها، وأحب المنتج، ونعتقد أنه سيحدث فرقًا في صناعتنا”.
يقول لومباردي إن فريقه غالبًا ما يتجاوز الاستثمار وعمليات الدمج والاستحواذ حيث يتطلع إلى تعزيز قدرات CNH. وهو يستغل الانتشار العالمي للشركة لتتبع التطورات في جميع أنواع الأسواق المختلفة.
وقال: “لدينا خريطة للشركات الناشئة الحالية عند مستويات نضج مختلفة قبل أن يأتي إلينا أي مستشار ويقترح علينا أي شيء، ونحن نتواصل تلقائيًا مع رواد الأعمال ونتحدث معهم ونفهم ما يفعلونه”. “في كثير من الأحيان نبني فرصًا تعاونية لا تؤدي بالضرورة إلى استثمار، ولكنها تساعد الشركة الناشئة، وتساعد صناعتنا من حولنا على التطور بمزيد من الثقة وهذا يثقفنا.”
يحب لومباردي أن ينظر في أعين رواد الأعمال، لذلك يفضل إجراء مكالمات شخصية أو عبر الفيديو عندما يكون ذلك ممكنًا. قال لومباردي إنه يحتاج إلى النظر في عين شخص ما – ومراقبة كيفية إجابته على الأسئلة – لتحديد ما إذا كان يريد العمل مع هذا الشخص.
وقال متأملاً: “إنني أتعلم الكثير من ذلك، أكثر مما أتعلمه من الخطاب”. “إن رواد الأعمال جيدون جدًا في إعطائي خطابًا مدته 10 دقائق. أنا لست مهتما جدا في ذلك. أعني أنني أستطيع أن أبيع لك أي شيء. هذا ليس ما أريد. لن أتعلم أي شيء من ذلك. لن أفهم إذا كان بإمكاني المساعدة”.
وأضاف أنه من المهم بالنسبة له أن يرى الشخص، وكيف يتفاعل، وإذا انفتح وأظهر نقاط ضعفه.
وقال: “ومن خلال ذلك أقوم ببناء هذا الإحساس إذا كنت أرغب في قضاء المزيد من الوقت مع هذا الشخص أم لا”. “أعني، مهم للغاية. وهناك الكثير هناك، أليس كذلك؟ إذن كيف تختار؟ أختار من بين الأذكياء الذين أراهم ومدى استعدادهم للتعاون.
